体系工程师年终总结(质量体系工程师工作总结范文)

话说前几天有朋友在微信中问,看了你写的《如何成为一名合格的质量经理人引发的思考》觉得写得很好,我也想请教下,如何成为一名合格的体系管理人员?大家都在一个岗位上做久了,感觉多少会一点,但又不是很会,作为体系人,想知道接下来自己努力的方向在哪里,对企业的价值体现在哪里?

先说我的观点,体系工程师及管理人员的价值已不是为老板拿一张体系证书,拿证已经过时了,中国早已成为了全球质量体系获证最多的国家,没有“之一”了。体系工程师运用ISO9001的标准及质量工具的推广,增强企业的业绩,如提升产品质量水平,增强企业利润。最终目标是成为老板的参谋,帮助老板实现战略目标,或提供实现战略目标所需的资源、信息或路径。

我作为观察员的角度,对体系人员的发展总结为了“三重天”:

第一层,帮公司搭建质量管理体系,通过第三方认证,拿到认证证书,为企业进入某个行业拿下敲门砖。同时,应付客户的体系和过程审核,拿到客户的通行证,为老板拿下订单创造必要条件。我想,这个是体系工程师必备的功底。

为了拿到认证证书,快速进入某一行业,一般怎么快怎么来。早些年,请一个顾问老师来企业辅导,再招一个体系工程师配合,顾问老师会提供一个整套体系文件的模板,各部门修修改改就发布了。顾问老师的文件从体系的完整性或从审核角度来讲,是滴水不漏,已经在各大审核机构的文件审核千锤百炼了,符合性肯定没有问题,但是不是适合企业的运行状态,那就另说了,况且我们的老板的首要目标是快速拿到证书,其它的目标估计也没有想过。所以曾经听说过,企业拿到了证书就将体系工程师给辞退的事情发生。

这样快速建立的质量体系可能在企业的成长中有以下问题:

1、质量体系与业务流存在两层皮,体系工程师将越做越累。公司的业务流是客观存在的,质量体系的流程与业务流没有重合,就形成了两张皮,业务运行还是按老样子、老习惯做,为了应付审核,临近审核前再补一些资料。体系工程师是痛苦万分,平常没活干,审核前加班加点地帮助各部门补资料,编数据。

质量体系的流程是业务流的一种表现,标准化的质量体系流程应该是优秀企业最实践的固化与总结,我们应该学习与模仿,形成自己的流程,目的是为了在不同的团队,不同的人在执行业务流时,获得成功的可复制性。

2、客户的要求越来越高,已经应付不过来了。其实也不是,以前客户的要求也挺高,只是没有合格的SQE去推动,随着主机厂的SQE的团队能力水平不断地提高,以前没有在供应商落实的要求,一件一件被提出来了,当然你就觉得客户的要求越来越高,越来越不好满足了。正如逆水行舟,不进则退,别人在进步,你还在原地不动,当然客户觉得你的差距越来越大了。

近段时间的观察,我发现民营企业在投资先进设备、自动化仓储中心、厂房、自动化设备等硬件设施上乐此不疲,但在质量系统上的投资是少之又少,不要说工程浩大的数字化质量系统了,就算是质量体系知识的培训费用都给出各种理由(疫情)取消了。

不可否认,投资硬件在提升产品质量与客户满意度上确实有一定的帮助,但操作与控制设备硬件设施的是人,人的思想与意识没变,想持续稳定地生产产品,并确保产品特性的一致性,还是有很大的差异的。

3、体系就是体系工程师一个人的事,一个人把整个组织的活全干了。由于在建立质量体系时,各部门的文件根本不是部门的管理者来写的,作为一个部门的领导,都不知道或没参与部门流程的制定,怎么可能会领导大家有效地执行呢?多数企业根据顾问老师的建议,成立体系推进委员会,各部门提名一位体系协调员来参与文件的修订,发布,培训,内审等工作。这些协调员多半都是兼职的,能力也是参差不齐,能帮你传达一下会议或通知就不错了,如果还想做出什么增值业务流的体系,可能是你想多了。

最后体系工程师一个人操盘了整个公司的流程体系,我们不妨试着提个问题,供应商管理流程中对于新供应商准入的条件有哪些?你去问采购部经理,估计还说不清楚,可你要是问的是体系工程师,他(她)可以对答如流 。

甚至公司最高管理者的管理评审,都是体系工程师一手操办的。快速拿证建立的质量体系的问题我就不一一列举了,如果你先前的企业就是这样的,也不用慌,已经这样了,再坏也坏不到哪里去了。我带你看看,体系工程师的第二层。

第二层,通过内审,观察,业绩评价等,识别质量体系的薄弱环节,找到改进机会,通过优化流程,提升流程的效率,使业务流程更增值。

老板关心体系吗,答案是否定的,老板关心体系的输出结果,如研发部是否准时推出新的战略产品,新的市场是否开拓,成熟市场的份额的占有率是否提升?

作为体系工程师要去挖掘,质量体系中的薄弱环节,哪些流程的不完善导致了研发部的新产品推出延期。要推动管理层不断地提问,如何运用质量体系及质量工具增强我们的业绩,而不是问如何做才能满足客户的要求,才能通过认证。

质量体系流程是最佳实践的总结,既承载了价值创造过程,也承载了关键的质量控制点,是确保客户要求能够得到满足,交付质量得到保证的基础。体系质量流程最大的好处,就是在产品的实现过程中不再依赖”人“制,而是基于流程就可以做出能满足客户要求、质量有保障的产品。

对标国际上先进的企业采用了哪一种质量体系,比如华为就成功地复制了IBM的IPD,在IBM的基础上进行迭代,并固化在华为的IT业务流程中,其目的就是期望通过固化最佳实践,构建一次将事情做对的体系架构。

我们可以向德国企业学习,以信息化、自动化、智能化为手段,融入产品实现的全过程,致力于建议不依赖于人的质量管理系统。德国企业强调质量标准,特别关注产品质量标准、流程和体系建设。

我们也可以向日本企业学习,以精益生产理论为核心,在尽可能的地方创建连续生产流,将产品质量植入到生产过程中,减少浪费与提升质量。侧重关注点滴改进,高度关注”人“的因素,强调员工的自主、主动地持续改进。

不论是学习德国,还是讨教日本,都需要根据企业的实际情况出发,识别产品实现过程中的风险,然后制定标准化的流程来控制这些风险。我们用一个案例说明一下。

比如为了降低成本,采购提议要更换供应商,总经理在日常经营会议中讨论这个问题,问问大家的看法。采购部首先发言,这是一家非常有潜力的供应商。啥意思?就是价格非常的低,低于市场平均价。市场部接着说,每年客户都要降价,这个也是没办法的事。生产部门心想,反正和我关系不太,只要别影响生产效率就行了。技术部说,只有材料验证通过了才能投入生产。质量部说,不行的,材料更换要通知客户,你们觉得客户会批准吗?别瞎折腾了,搞不好客户又来投诉了,我可挡不住。我估计这个会是开不下去的,各有各的立场,都为各自的职责与KPI负责。

作为体系工作人员的你要勇敢地站出来,运用质量体系风险分析的方法和基于风险的思维和大家讲讲,假如我们换了这家供应商,带来哪些收益,假设收益为100元,这100元能全部当作收益吗?答案是否定的。

你说运用乌龟图对这个过程进行风险分析,1,这家有潜力的供应商成本优势明显,可能质量就没法保障,所以早期要安排SQE过去驻厂,帮忙提升质量控制水平。2,为了防止流出不良,你要在IQC增加检验的资源,如人员,设备等。3,材料更换要得到充分地验证才行,为此我们要增加试验和委外测试。

接着你和大家开始预估成本,SQE驻厂要50元,增加IQC要20元,试验费用10元,剩下20元。最终通过变更材料的收益就20元,大家还愿意吗?可不可行?我想老板及管理层已经有答案了。

如果体系工程师能帮各部门的管理者,提升他们的业绩,达成组织下达的目标。我想他们会超喜欢你,如果你天天指责别人,流程这里有问题,那里不好。大家可能会想,我们以前一直以来都这样,好像也没出大的问题,你就是来找麻烦的。

从问题的提出者转变成业绩目标达成的推动者,随着目标的达成,原来的流程问题也不存在了。

第三层,成为老板的参谋与军师。进行战略风险识别,为老板们提供企业的发展方向,为回避风险提供方案。当前企业面对千变万化的市场环境,生存压力不断加大,企业需要不停调整战略与方向,才能成为常青树。

有人认为初创企业是打江山,而后面的继任者是守江山。我且不这么认为,企业与江山没法比,为了守江山,继任者只要掌握军队就行了,谁要造反就镇压谁就行了。企业可没有这个”军队“,企业只有不断地创造客户满意的产品,才能永续持续经营下去。

这时,你已不再是体系工程师,你得掌握企业运行必须的经营知识,如财务、行政等。你还要了解国际、国内和当地的各种法律法规要求、技术、竞争、市场、经济、环境因素,还要考虑到企业本身及员工的文化、价值观等。

你掌握了这些知识与信息,可以寻找一些新的机遇,这时你应该为老板们提供新的发展方向,可能这些方案是推出新的产品、开辟新的市场、赢得新的客户,建立了新的合作伙伴关系,或者是利用了新的技术,进入了一个全新的行业。

比如这几天我在一家传统的汽车电子公司培训,传统的汽车电子产品在未来3-5年一定会受到消费电子行业的冲击,因为随着苹果、小米、华为等加入汽车制造,一定会将消费电子的供应链带入汽车行业,以消费电子的快速反应、批量效应,我们传统电子公司将受到挑战,那么我们就一点机会都没有了吗?我们的优势是汽车安全电子的行业技术优势,大力开发新能源汽车的产品、推动新的市场机会。

综上所述,鲜老师认为在体系工程师运用ISO9001的标准及质量工具的推广,通过优化流程,使业务流程更高效、更增值,提供实现战略目标所需的资源、信息或路径。

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